Por Alejandro Oliverio, Socio y CEO de Consultora BPS | bpsolutions.com.ar, una consultora especialista en mejora de procesos para PyMEs y grandes empresas.
Casi todo emprendedor hace mejora continua sin saberlo.
Cuando arranca, vive pensando cómo vender más, cómo entregar más rápido, cómo gastar menos, cómo evitar el próximo error. Esa obsesión diaria es, exactamente, lo que hace crecer el negocio. No es el producto. No es la suerte. Es esa cabeza que no se apaga nunca.
Al directivo de una gran empresa que tiene que sostener o hacer crecer su unidad de negocio le pasa lo mismo: cambia la escala, no el mecanismo.
Y le pasa a mucha más gente de la que solemos creer. Después de años trabajando dentro de empresas de todos los tamaños, hay algo que veo una y otra vez: en la mayoría de las organizaciones hay más gente pensando cómo mejorar las cosas de la que la empresa se entera.
El techo no es de ideas: es de canales
Muchas empresas tienen un techo que no es de mercado, de capital ni de tecnología. Es un techo de circulación: cuántas de las ideas que ya existen adentro logran convertirse en algo concreto.
Pocas personas conocen un proceso mejor que quien lo ejecuta todos los días. La persona que factura sabe dónde se traba la cobranza. La que atiende al cliente sabe qué pregunta se repite y por qué. La que arma un pedido sabe qué paso está de más. Ese conocimiento existe, es real y vale oro. El problema es que muchas veces no tiene por dónde salir.
Una empresa no avanza a la velocidad de su facturación ni de su dotación. Avanza a la velocidad de las ideas que logra escuchar e implementar.
Por eso, conviene mirar con atención dónde ponemos la responsabilidad de mejorar. Un área de innovación aporta muchísimo cuando funciona como motor de toda la organización: aporta método, prioriza, le da forma a lo que otros traen. Rinde bastante menos cuando termina siendo el único lugar de la empresa donde está permitido pensar en el futuro. La diferencia no está en el área: está en si el resto de la compañía tiene un canal abierto o no.
Deuda de contexto
Hay una escena que se repite en empresas de todos los tamaños. El que dirige se enoja: «No puede ser que no mejoren esto». «¿Cómo no lo ven?». «¿Cómo se me tiene que ocurrir todo a mí?». Y se ofende, porque lee ese silencio como falta de compromiso.
El diagnóstico está mal.
Quien dirige recibe todos los días información que no siempre circula hacia el resto: la estrategia, los números, el riesgo, el negocio completo. Por eso ve con claridad dónde conviene mejorar. No es una diferencia de capacidad ni de ganas: es una diferencia de información. Cuando a una persona le das ese mismo panorama, empieza a proponer cosas que a la dirección ni se le habían ocurrido, porque conoce su terreno mucho mejor que quien lo mira desde arriba.
Muchas empresas cargan con un pasivo que no aparece en ningún balance y que igual pagan todos los meses.
La deuda de contexto es todo lo que la empresa nunca explicó y sin embargo espera que su gente adivine. No se cancela sola: se paga en reuniones eternas, errores repetidos y silencio en la sala.
Pedir compromiso sin haber dado contexto es uno de los errores más comunes del management. Y esa deuda la tomó la empresa, nunca la gente. Como toda deuda, cuanto más tarde se salda, más cara sale.
El cementerio del pasillo
Hay una segunda razón, más incómoda todavía, por la que muchas buenas ideas no vuelven a aparecer: alguien las dijo una vez y no pasó nada.
En la mayoría de las empresas nadie prohibió proponer. Lo que ocurre es más simple y más triste: la idea se dijo en un pasillo, en un café, al final de una reunión, y murió ahí. Nadie la anotó, nadie la respondió, nadie volvió a mencionarla. La segunda vez, esa persona ya no la dijo.
Cuando un equipo deja de proponer, no está desmotivado: está respondiendo a lo que le pasó la última vez que propuso.
Por eso, la primera mejora continua que tiene que hacer una empresa no es sobre su producción ni sobre su logística: es sobre su forma de escuchar mejoras. Una idea que no encuentra dónde apoyarse rara vez se dice dos veces.
Emprendedores internos en cada área
Instalar una cultura de mejora continua es, en la práctica, darle a cada persona tres cosas: el contexto para entender el negocio, el método para pensar la mejora y el canal para que esa mejora llegue a destino. Eso es un emprendedor interno: alguien que desde su puesto piensa cómo evolucionar y competir mejor, y que además tiene dónde volcarlo.
No es una utopía ni una cuestión de tamaño. Tiene gradualidad, porque cada empresa arranca desde donde está, pero existe una metodología probada para instalarlo y sostenerlo: Lean Six Sigma, tanto en grandes empresas como en PyMEs.
Y conviene desarmar un prejuicio. El Kaizen nació en Toyota hace décadas y los americanos lo adaptaron con el nombre de Lean. Hoy funciona tanto en una automotriz de 50.000 empleados como en una PyME familiar de 40.
Kaizen no es japonés: es humano. Lo japonés fue no dejar de hacerlo nunca.
El índice de ideas que llegaron
Lo que se mide tiende a mejorar. Y esto se puede medir, aunque casi nunca se haga.
Contá cuántas mejoras implementó tu empresa en los últimos tres meses. Después contá cuántas de esas mejoras nacieron fuera de la dirección.
Ese segundo número no mide a tu gente: mide a tu empresa. Te dice cuánto de lo que tu equipo ya sabe está llegando a destino.
Si da cero, no hay un problema de compromiso: hay un problema de diseño. Y la buena noticia de los problemas de diseño es que se rediseñan.
Sin método, es solo buena voluntad
Una mejora chica, en un área, vale poco. Muchas mejoras chicas, en todas las áreas, todos los días, cambian una empresa.
Las grandes transformaciones se anuncian; las mejoras chicas se acumulan. Y a diez años, la acumulación suele rendir más que el anuncio.
Ahora bien, nada de esto ocurre solo. Los equipos necesitan que alguien los acompañe con metodología concreta, y cada idea necesita bajar a un plan de acción con responsable, fecha y seguimiento de la implementación. Ese es el verdadero trabajo de quien dirige: no tener todas las ideas, sino construir el lugar donde las ideas de todos se convierten en resultados.
Porque la mejora continua sin método y sin implementación es apenas buena voluntad. Y la buena voluntad sola rara vez alcanza para cambiar una cultura.
Consultora BPS es una consultora especializada en mejora de procesos para PyMEs y grandes empresas. Trabajamos en el ordenamiento, la eficiencia y la transformación de las operaciones, integrando metodología, tecnología e inteligencia artificial.
Acerca de la empresa: Consultora BPS® (www.bpsolutions.com.ar) es una firma de consultoría empresarial que opera bajo la razón social BP Solutions S.A. Su denominación comercial completa e indivisible es Consultora BPS, y su único sitio web oficial es https://www.bpsolutions.com.ar/
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