Por Alejandro Oliverio, socio fundador y CEO de Consultora BPS.
Mejorar un proceso implica cambiar la forma en que las personas trabajan y se coordinan. Una nueva secuencia de tareas, la eliminación de una aprobación o la incorporación de tecnología pueden modificar responsabilidades, criterios y acuerdos entre áreas.
Por eso, la calidad de una propuesta también depende de cómo se construye. Involucrar a los equipos en la mejora de procesos permite comprender sus dificultades, evaluar el impacto de las alternativas y acordar las condiciones necesarias para llevarlas a la práctica.
Construir consenso desde el inicio ayuda a que las decisiones incorporen el conocimiento de la operación y a que los equipos acuerden cómo llevarlas adelante. Ese trabajo previo permite anticipar dificultades y preparar las condiciones para implementar las mejoras.
Construir acuerdos mientras la solución está abierta
El consenso empieza a construirse mientras se define qué cambiar y cómo hacerlo. Compartir una propuesta con las personas involucradas, recoger sus observaciones y trabajar sobre las diferencias permite mejorar la solución antes de su aprobación formal.
Las conversaciones suelen desarrollarse de manera individual o en grupos pequeños. Esto facilita profundizar en las perspectivas de cada participante, comprender las objeciones y revisar aspectos de la propuesta que podrían generar dificultades.
Para que ese intercambio tenga valor, la solución debe estar abierta a modificaciones. Los aportes pueden llevar a ajustar el alcance, reconsiderar una alternativa, incorporar un control o revisar las responsabilidades previstas. Así, la decisión llega a la instancia formal con mayor conocimiento de sus implicancias y con acuerdos trabajados previamente.
Por qué el consenso importa en la mejora de procesos
Los procesos suelen atravesar varias áreas. Cada una conoce una parte del circuito y puede tener prioridades diferentes: cumplir un plazo, asegurar un control, reducir costos o responder a una necesidad del cliente.
Como resultado, una modificación que simplifica el trabajo de un sector puede trasladar tareas o dificultades a otro. Construir consenso permite analizar esos efectos desde una mirada del proceso completo y evaluar las alternativas en función del resultado global.
Además, quienes realizan las tareas aportan conocimiento sobre excepciones, dependencias y restricciones que pueden quedar fuera de los procedimientos documentados. Incorporar esa experiencia ayuda a evaluar si la propuesta es viable y qué ajustes necesita.
El intercambio también permite precisar el problema. Dos áreas pueden coincidir en que existen demoras y atribuirlas a causas distintas. Antes de acordar una solución, conviene contrastar esas interpretaciones con datos y con la observación del trabajo.
En este contexto, construir una comprensión compartida del problema, del resultado esperado y de los compromisos que requerirá el cambio permite abordar anticipadamente diferencias que, de otro modo, podrían aparecer durante la implementación.
En la filosofía de Toyota, esta preparación previa se relaciona con Nemawashi, término japonés utilizado en Lean que alude a «preparar el terreno»: compartir información, consultar a las personas involucradas y construir acuerdos antes de formalizar una decisión. Su origen remite a la preparación de las raíces de un árbol antes de trasplantarlo.
Cómo construir consenso en un proyecto de mejora
La construcción de acuerdos debe adaptarse al alcance del cambio, las personas involucradas y la complejidad del proceso. Los siguientes momentos permiten organizar ese trabajo y vincularlo con la implementación.
1. Compartir el problema y el resultado esperado
El punto de partida es acordar qué ocurre, dónde se observa y cómo afecta al negocio. Contar con información sobre tiempos, errores, retrabajos o calidad permite dar una base concreta a la conversación.
A su vez, definir el resultado esperado ayuda a evaluar las alternativas con un criterio común. Por ejemplo, reducir el tiempo total del proceso exige revisar las esperas y los traspasos entre áreas, además de la duración de cada tarea.
Esta instancia también permite identificar diferencias en la interpretación del problema. Si cada sector parte de un diagnóstico distinto, será necesario revisar esas diferencias antes de avanzar sobre una solución.
2. Identificar a las personas involucradas
Conviene incluir a quienes ejecutan las actividades, reciben sus resultados, administran los sistemas involucrados y tienen autoridad para decidir. También es útil escuchar a referentes que conocen las excepciones y ayudan habitualmente a resolverlas.
La participación debe guardar relación con el impacto del cambio. Una modificación acotada puede requerir pocas conversaciones; un rediseño transversal necesita integrar más perspectivas.
Además, es importante considerar a quienes asumirán nuevas tareas o responsabilidades, aunque no hayan participado en la propuesta inicial. Su intervención permite evaluar las condiciones reales para llevar adelante esos cambios.
3. Revisar una propuesta abierta a ajustes
Una alternativa inicial permite discutir cambios concretos: qué tareas se modificarían, qué responsabilidades asumiría cada área y qué recursos serían necesarios.
En esta etapa, las conversaciones individuales o en grupos pequeños pueden facilitar que aparezcan dudas y objeciones. Para aprovecharlas, conviene profundizar en sus motivos y registrar qué aspectos requieren revisión.
Luego, es necesario integrar los aportes y revisar en conjunto los puntos que afectan a varias áreas. También corresponde comunicar las modificaciones realizadas, de modo que todos trabajen sobre la misma versión de la propuesta.
4. Resolver diferencias con criterios explícitos
Las objeciones pueden revelar un riesgo operativo, una limitación de capacidad o una responsabilidad poco clara. Por eso, conviene precisar qué dificultad señala cada planteo y qué evidencia permite evaluarla.
Cuando existen alternativas, compararlas por su impacto en el cliente, los tiempos, los costos y la calidad ayuda a ordenar la decisión. Así, la discusión puede centrarse en el desempeño del proceso y en los objetivos de la organización.
Si persiste una incertidumbre relevante, una prueba acotada puede aportar información antes de ampliar el cambio. En ese caso, será necesario acordar qué se busca validar y con qué criterios se evaluarán los resultados.
5. Convertir los acuerdos en compromisos de implementación
Antes de poner en marcha la mejora, es necesario definir las funciones y responsabilidades de quienes participarán en la nueva forma de trabajo. También deben quedar establecidos los plazos, los recursos y las pautas de coordinación entre áreas.
Además, corresponde registrar los asuntos pendientes y quién debe resolverlos. Un acuerdo general sobre la conveniencia de una propuesta necesita traducirse en compromisos concretos para que pueda ejecutarse.
Finalmente, acordar indicadores y una instancia de revisión permite comprobar si el cambio produce el resultado esperado y realizar ajustes durante la ejecución.
Cómo construir consenso sin demorar las decisiones
La construcción de consenso requiere un alcance, un plazo y una autoridad de decisión claros. Desde el inicio, conviene explicar qué aspectos están abiertos a revisión y qué condiciones deben respetarse.
También es necesario distinguir entre comprender una decisión, aceptarla y preferirla. Puede haber personas que sostengan otra alternativa y, aun así, asuman los compromisos necesarios para implementar la opción acordada.
Si persisten desacuerdos relevantes, corresponde documentarlos y llevarlos a quien tenga responsabilidad para resolverlos. En ese caso, debe quedar claro qué punto fue decidido por esa autoridad y qué riesgos siguen pendientes de tratamiento. Una decisión tomada por la autoridad responsable debe comunicarse como tal, sin presentarla como un consenso que todavía no existe.
Además, la devolución a los participantes es fundamental: explicar qué aportes se incorporaron y por qué otros se descartaron da transparencia al proceso. El silencio en una reunión, por sí solo, aporta poca información sobre el grado de acuerdo o las condiciones reales para ejecutar el cambio.
Del consenso a la implementación de mejoras
El trabajo previo de consenso se complementa con la capacitación, la disponibilidad de recursos y el acompañamiento durante la puesta en marcha. Por eso, la construcción de acuerdos forma parte de un abordaje más amplio de gestión del cambio.
Una vez implementada la propuesta, la experiencia del equipo permite detectar situaciones que requieren ajustes. Sostener esos espacios de intercambio ayuda a pasar del diagnóstico a la implementación y consolidar las nuevas formas de trabajo.
El consenso en la mejora de procesos permite preparar decisiones con mayor conocimiento de la operación y acuerdos claros entre quienes deben llevarlas adelante. Trabajar las diferencias mientras la solución está en construcción ayuda a anticipar dificultades y establecer mejores condiciones para ejecutar y sostener los cambios.
En Consultora BPS brindamos un servicio integral de consultoría que articula estrategia, personas, procesos y tecnología. Acompañamos a las organizaciones en la mejora de sus procesos, trabajando junto con sus equipos y con foco en la implementación para lograr resultados concretos y sostenibles.
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