La escena se repite en muchas plantas. Una semana de mejora bien organizada, un equipo entusiasmado, una pizarra llena de oportunidades y una lista de acciones con responsables. La dirección felicita al equipo. Unos meses después, alguien revisa la planilla. La mayoría de las acciones siguen abiertas. Los indicadores volvieron a su nivel anterior. Y la próxima semana de mejora ya está en el calendario. La mejora continua en empresas grandes no suele fallar por falta de herramientas ni de entusiasmo inicial. Falla en lo que pasa después del evento.
Este artículo está escrito para quien tiene que sostener ese esfuerzo: directores de operaciones, gerentes de planta, responsables de excelencia operacional y líderes de programas de transformación en organizaciones con varias plantas, sucursales o unidades de negocio. Propone un diagnóstico de por qué los programas se apagan y un sistema concreto para evitarlo. También explica cómo relanzar un programa que ya se apagó, cómo escalar un piloto y cómo presentarlo al comité de dirección.
Consultora BPS es una consultora integral orientada a la implementación que transforma PyMEs y grandes compañías desde la estrategia, los procesos, las personas y la tecnología con IA. Con más de 350 clientes, más de 700 proyectos y 25 años de experiencia, en Consultora BPS trabajamos con los equipos para que cada mejora lograda se traduzca en un procedimiento definido y se sostenga en el tiempo.
Por qué los programas de mejora continua en empresas grandes pierden fuerza
La dificultad de sostener los cambios está bien documentada. En «Why do most transformations fail? A conversation with Harry Robinson» (McKinsey & Company, julio de 2019), la firma estima que alrededor del 70 % de las transformaciones fracasan. Conviene leerla como orden de magnitud y no como medición exacta. Aun así, coincide con otros estudios más específicos.
En «Making the most of Lean Six Sigma» (Bain & Company, 2008), se encuestó a 184 empresas. El 80 % consideraba que sus iniciativas de Lean Six Sigma no generaban el valor esperado. El 74 % decía que no obtenía la ventaja competitiva buscada. En «Lean That Lasts: Capturing the Full Potential» (Boston Consulting Group, septiembre de 2014), realizado con unas treinta instituciones financieras, solo el 40 % de las transformaciones lean había capturado los beneficios financieros buscados.
Los números cambian según el estudio, el sector y la definición de éxito. Lo que se repite es el patrón: arrancar un programa es relativamente fácil. Lo difícil es que la mejora continua en empresas grandes siga funcionando cuando el consultor se fue, el sponsor cambió de puesto o llegó la temporada alta.
Qué es la mejora continua en empresas (y por qué no alcanza con un evento)
La mejora continua en empresas es un sistema de gestión que detecta problemas, los resuelve con método y convierte cada solución en el nuevo estándar de trabajo. No es un evento ni un curso: necesita dueños de cada acción, un ritmo fijo de seguimiento, indicadores visibles y líderes que revisen resultados de manera periódica.
Un evento Kaizen, un círculo de calidad o un proyecto Green Belt son herramientas valiosas. Pero necesitan un mecanismo que haga el seguimiento, escale lo que se traba y estandarice lo que funcionó. Sin eso, su efecto se diluye.
El Shingo Institute lo resume en su descripción del Shingo Model: las organizaciones suelen tener dificultades para sostener las mejoras porque la cultura, los comportamientos y los sistemas de todos los niveles no fueron alineados para sostenerlas, y es un error frecuente concentrarse demasiado en un conjunto de herramientas.
Síntomas de un programa que se está apagando
Antes de que los indicadores lo muestren, hay señales que aparecen en el día a día. Si varias de estas se dan al mismo tiempo, el programa necesita atención:
- Las listas de acciones crecen más rápido de lo que se cierran.
- Las reuniones de seguimiento se suspenden cuando hay mucha producción.
- Los mismos problemas reaparecen en los mismos lugares.
- Los supervisores hablan del programa como «lo de mejora continua», algo separado de su trabajo.
- Se mide la cantidad de eventos, personas capacitadas o certificaciones, pero no el resultado operativo.
- Cada planta trabaja con su propia versión del método.
- Nadie en el comité de dirección pregunta por el programa hasta el cierre del año.
Ninguno de estos síntomas es grave por sí solo. Juntos indican que la mejora dejó de ser parte de la gestión y pasó a ser un proyecto paralelo.
Autodiagnóstico: dónde se rompe tu programa
Los síntomas dicen que algo falla, pero no dónde. Esta tabla ordena el diagnóstico por eslabón. Conviene responderla con los gerentes de planta, no solo con el área de mejora continua. El primer eslabón con respuesta negativa suele ser el lugar por donde empezar.
Eslabón | Pregunta de control (sí / no) |
Selección de problemas | ¿Cada problema activo tiene un indicador de base que el comité reconoce? |
Dueños | ¿Cada acción abierta tiene una persona con nombre y una fecha que esa persona aceptó? |
Ritmo | ¿Las revisiones de seguimiento se hicieron también en el último pico de trabajo? |
Escalamiento | ¿Hay un canal claro para las acciones que dependen de otra área, y alguien lo usa? |
Estándar | ¿Las acciones cerradas terminaron en un procedimiento o instructivo actualizado? |
Mandos medios | ¿Los supervisores tienen tiempo asignado y el programa figura en su evaluación? |
Reconocimiento | ¿El equipo vio en el último trimestre que su trabajo fue reconocido por la dirección? |
Si hay varias respuestas negativas, conviene no atacar todo a la vez. Casi siempre el ritmo de seguimiento y los dueños de acción son los que destraban el resto.
Las cinco causas de fondo
Los programas que se apagan suelen compartir algunas causas. Separarlas ayuda a elegir dónde actuar primero.
1. Acciones sin dueño y sin ritmo de seguimiento
La causa más frecuente es también la más simple: nadie hace el seguimiento. Las acciones quedan asignadas a personas con su trabajo habitual. No tienen fecha comprometida. Y no existe un momento fijo para revisarlas.
La investigación académica muestra que el problema está extendido. Wiljeana Glover, Jennifer Farris, Eileen Van Aken y Toni Doolen estudiaron 65 eventos Kaizen en ocho organizaciones manufactureras («Critical success factors for the sustainability of Kaizen event human resource outcomes», International Journal of Production Economics, 2011) y señalan que sostener o mejorar los resultados de un evento Kaizen con el tiempo es difícil para muchas organizaciones. En un estudio global sobre fallas en proyectos de Lean Six Sigma, Jiju Antony, Fabiane Lizarelli y Marcelo Machado Fernandes relevaron la opinión de 201 expertos e identificaron entre las razones principales el monitoreo y control inconsistente de los proyectos («A Global Study Into the Reasons for Lean Six Sigma Project Failures», IEEE Transactions on Engineering Management, 2022).
Un dato de McKinsey & Company en «Operational excellence for peak productivity» (octubre de 2024) va en la misma dirección: solo el 21 % de los encuestados dijo que su organización hace revisiones de avance al menos una vez por semana.
En Consultora BPS solemos insistir en un paso que en muchos programas desaparece. La secuencia completa es definir el problema, medirlo, analizarlo y armar el plan de acción. Después viene el seguimiento de cada acción hasta que se cumple, que es lo que convierte un evento en un resultado.
2. Herramientas sin sistema de gestión
Muchas organizaciones incorporan herramientas (5S, A3, mapas de flujo de valor, análisis de causa raíz) sin cambiar cómo se gestiona el día a día. La herramienta se aplica en el evento y después el trabajo vuelve a la rutina anterior.
Un sistema de gestión de la mejora tiene componentes que no dependen de la herramienta: tableros visibles en el piso, reuniones cortas y regulares de revisión, escalamiento de problemas que el equipo no puede resolver solo y revisión periódica de la dirección. En «Sustaining continuous improvement: Five leaders’ views» (McKinsey & Company, julio de 2017), uno de los directivos entrevistados lo explica así: el mayor valor está en resolver problemas todos los días, no en los eventos.
3. Mandos medios que no sostienen el cambio
En una organización grande, el supervisor de turno y el jefe de sector son los que deciden si una mejora sobrevive. Si para ellos el programa es una carga adicional, las acciones se postergan y el estándar nuevo se abandona en la primera urgencia.
En el estudio de Boston Consulting Group de 2014, hecho con instituciones financieras, cerca del 90 % de los encuestados dijo que lograr el compromiso de los mandos medios fue un desafío importante en su transformación lean. En el mismo estudio, más del 70 % identificó la mala planificación y comunicación como otro obstáculo. Es otro sector, pero el desafío con los mandos medios se parece mucho al de una planta.
Los mandos medios necesitan tres cosas para sostener la mejora: tiempo protegido en su agenda, formación práctica para liderar la resolución de problemas con su equipo y una evaluación que incluya el programa. Sin esas tres, se les pide un esfuerzo extra que no tiene reconocimiento.
Proteger tiempo en un supervisor de turno con dotación justa no se logra con una instrucción. Hay que sacarle algo. Un buen punto de partida es revisar los reportes y reuniones que hoy ocupan su semana y eliminar los que nadie usa para decidir. También ayuda que la reunión corta frente al tablero reemplace a otra reunión, en lugar de sumarse.
Para la evaluación, conviene medir conductas observables antes que números fáciles de maquillar. Por ejemplo, si hizo la revisión con su equipo, si escaló a tiempo lo trabado y si actualizó el estándar al cerrar una acción.
4. Certificar personas en lugar de resolver problemas
Formar Green Belts y Black Belts es valioso, pero una certificación no es un resultado. Algunos programas miden su avance por la cantidad de personas certificadas. Tiempo después descubren que los proyectos de certificación no se tradujeron en mejoras sostenidas.
El comité de dirección va a preguntar qué mejoró, no cuántas personas aprobaron un curso. Un criterio útil es que cada proyecto de formación esté atado a un problema real de la planta, con un indicador de base y un responsable de sostener el resultado.
5. Reconocimiento que no llega a los equipos
McKinsey & Company, en el estudio de 2024 ya citado, encontró que solo uno de cada cinco encuestados dijo que su organización reconoce sistemáticamente a las personas. Antony y sus colegas también señalan los mecanismos inadecuados de recompensa y reconocimiento entre las razones de falla.
Donde parte del personal está bajo convenio colectivo, los esquemas de incentivos variables no siempre lo alcanzan. Eso no impide reconocer. Hay formas que no alteran el esquema salarial: presentar los resultados del equipo ante la dirección, dar visibilidad interna a las mejoras, reconocimientos simbólicos, prioridad en capacitación o participación en proyectos de otras plantas. Conviene acordar el esquema con Recursos Humanos y, cuando corresponda, con la representación gremial antes de lanzarlo.
Cultura o resultados rápidos: un falso dilema
En muchas organizaciones aparece una tensión entre dos visiones. Una sostiene que la mejora continua es ante todo un cambio cultural y que hay que invertir en formación y hábitos antes de esperar resultados. La otra necesita resultados en el corto plazo para justificar el programa ante la dirección.
Las dos tienen razón a medias. Un programa solo cultural pierde apoyo cuando pasan los meses sin resultados visibles. Un programa solo de resultados rápidos consigue mejoras puntuales que se desarman porque nadie cambió la forma de trabajar.
La salida es combinar ambos: elegir pocos problemas con impacto medible para las primeras olas de mejora y usar esos mismos problemas como escuela del método. La cultura se construye cuando la gente ve que las mejoras pasan a la práctica y que su esfuerzo cambió algo en la operación.
Si el programa ya se apagó: cómo relanzarlo sin empezar de cero
Muchos directores de operaciones no parten de cero. Ya vivieron uno o dos programas que arrancaron bien y se apagaron. La gente de planta también los vivió, y un nuevo lanzamiento con remera nueva suele recibirse con escepticismo.
Relanzar la mejora continua en empresas que ya pasaron por eso pide otro orden. Estos son los pasos que conviene considerar:
- Reconocer lo que falló. Decir en voz alta por qué se apagó el programa anterior, con los eslabones del autodiagnóstico. Ocultarlo le quita credibilidad a todo lo que viene.
- Evitar el evento de relanzamiento. Un acto con discursos refuerza la idea de que es «otra vez lo mismo». Conviene arrancar en silencio y dejar que los resultados hablen.
- Depurar las acciones heredadas antes de abrir nuevas. Revisar la lista vieja y decidir en cada caso: cerrar lo que ya se hizo, reasignar lo que sigue siendo importante y descartar el resto con un motivo escrito.
Después vienen dos pasos que cambian la señal hacia la planta:
- Mostrar primero un cambio en la dirección. Por ejemplo, que el director asista a las revisiones y que destrabe acciones pendientes de otras áreas. La planta cree en lo que ve hacer, más que en lo que escucha.
- Empezar por pocos problemas visibles. Pocos problemas que todos reconozcan, con el ritmo de seguimiento funcionando desde el primer día.
Cómo arrancar la cascada y qué decirle al comité
- Arrancar la cascada por abajo. Conviene poner primero en marcha las revisiones de línea y de planta, que se describen más adelante. Los niveles de dirección y comité se suman cuando hay acciones trabadas reales para escalar.
- Pedirle al comité apoyo con otra conversación. Después de uno o dos intentos fallidos, el comité no quiere escuchar promesas. Conviene llevar el autodiagnóstico de por qué falló lo anterior, el resultado de la depuración de acciones heredadas y los indicadores de salud que se van a reportar desde el inicio. Lo que se pide es apoyo para un sistema que se puede auditar, más que confianza.
El nombre del programa importa menos que la conducta. Cambiarlo puede ayudar si el anterior quedó asociado a un fracaso. Pero si lo único que cambia es el nombre, el escepticismo vuelve rápido.
Cómo diseñar un programa de mejora continua que se sostenga
Un programa de mejora continua en empresas con varias plantas no depende del entusiasmo del lanzamiento. Depende de un diseño que funcione también en los meses difíciles. Estos son los componentes que conviene definir antes de la primera semana de mejora.
Pocos problemas que le importen al comité
La selección de problemas es la primera decisión estratégica. Conviene elegir pocos, con un indicador de base medido y un impacto que el comité de dirección entienda: mermas, paradas no planificadas, reprocesos, reclamos de clientes, tiempos de entrega. Los problemas que solo le importan al área de mejora continua no consiguen apoyo cuando aparecen otras prioridades.
Un ritmo fijo de seguimiento
El seguimiento necesita un calendario que no se negocia. En una organización con varias plantas y turnos, eso se traduce en una cascada de revisiones encadenadas. Cada nivel resuelve lo que puede y escala lo que no. La frecuencia de cada nivel la define la empresa según su ciclo operativo.
Nivel | Quién participa | Qué revisa | Qué escala | Qué baja |
Línea o turno | Supervisor y equipo | Acciones del tablero: cerradas, trabadas, ayuda necesaria | Lo que depende de otra área | Prioridades del sector |
Sector | Jefe de sector y supervisores | Acciones trabadas y problemas repetidos | Lo que requiere recursos o decisiones de planta | Asignación de apoyo de otras áreas |
Planta | Gerente de planta, jefes y facilitador | Indicadores de resultado y de salud del programa | Lo que cruza plantas o requiere inversión | Nuevos problemas a atacar |
Dirección de operaciones | Director y gerentes de planta | Comparación entre plantas y avance del método común | Lo que necesita decisión del comité | Criterios comunes y réplicas |
Comité de dirección | Dirección general y directores | Valor, costo y salud del programa | — | Prioridades y presupuesto |
En cada reunión de línea bastan tres preguntas: qué acciones se cerraron, cuáles están trabadas y qué hace falta para destrabarlas. Las acciones trabadas son la agenda del nivel siguiente.
Dueños de acción y escalamiento
Cada acción tiene un dueño con nombre y una fecha. Si la acción depende de otra área (compras, mantenimiento, sistemas, calidad), el dueño tiene un canal de escalamiento claro. Buena parte de las acciones que quedan abiertas se traban porque requieren a alguien de otra área que no se siente parte del programa. Por eso conviene tratar las mejoras como procesos que cruzan áreas y estandarizar procesos que cruzan varias áreas cuando el problema es transversal.
Estándar después de cada mejora
Una mejora que no se convierte en procedimiento depende de la memoria de quienes participaron. Por eso cada acción cerrada termina con una pregunta: ¿qué cambia en el estándar de trabajo? Esta es la base para construir una cultura de mejora continua que no dependa de las personas que lanzaron el programa.
Un ejemplo de tablero de seguimiento
El tablero no necesita ser sofisticado. Alcanza con que cada acción tenga estas columnas y que se revise siempre en el mismo lugar:
Columna | Qué se anota |
Problema | El problema concreto, con su indicador de base. |
Acción | Qué se va a hacer, en una frase. |
Dueño | Una persona con nombre, no un área. |
Fecha | La fecha comprometida por el dueño. |
Estado | Abierta, trabada o cerrada. |
Ayuda necesaria | Qué área o decisión hace falta para destrabarla. |
Estándar | Qué procedimiento cambió al cerrarla. |
La columna «ayuda necesaria» es la más útil. Muestra qué depende de otras áreas. Y le da a la gerencia una lista concreta de temas para resolver en su propia revisión.
También conviene tener un criterio para cerrar o descartar acciones. Una acción que lleva varias revisiones trabadas sin avance debería llegar al nivel siguiente con una propuesta: reasignarla, cambiarla por otra más simple o descartarla con un motivo escrito. Descartar con un motivo es sano. Dejar acciones abiertas para siempre, en cambio, es dañino, porque le enseña al equipo que las fechas no importan.
Facilitadores internos
El programa necesita facilitadores propios que dominen el método y acompañen a los equipos. No hace falta que sean muchos, pero sí que tengan tiempo asignado y respaldo de la gerencia. Cuando el programa depende solo de un área central o de un consultor externo, se detiene cuando esa ayuda se retira. Si la gerencia de planta no lo considera propio, todo queda atado a la energía de unas pocas personas.
El ciclo se cierra recién cuando la mejora se convierte en estándar y el equipo elige el problema siguiente; saltear el seguimiento es lo que suele apagar los programas.
El rol de la dirección y de la casa matriz
La dirección no necesita participar de cada evento. Necesita hacer tres cosas. Elegir con el equipo los problemas que importan. Revisar los resultados con regularidad. Y destrabar lo que el equipo no puede resolver solo.
Cuando la dirección solo aparece en el lanzamiento, el mensaje que recibe la planta es claro: el programa no es prioridad. Cuando pregunta por las acciones trabadas en cada revisión, el mensaje es el contrario.
En filiales de grupos multinacionales aparece otra situación. La casa matriz suele traer su propio sistema de excelencia operacional, con herramientas y métricas definidas. Eso ayuda, porque da un método común. Pero también puede generar distancia si el sistema se vive como un reporte más hacia afuera. Conviene adaptar el lenguaje y los ejemplos a la operación local, sin cambiar las métricas que pide la casa matriz.
El riesgo más común aparece con las auditorías de madurez corporativas. Cuando la grilla de evaluación premia la presencia de herramientas, los equipos terminan trabajando para la auditoría: tableros prolijos, formularios completos y pocos problemas resueltos. Para evitarlo, ayuda conectar cada requisito de la grilla con un problema real de la planta. El tablero existe porque sigue una merma concreta, no porque lo pide el auditor.
Los indicadores locales se pueden negociar dentro del marco global. Lo habitual es sostener las métricas que pide la casa matriz y sumar pocos indicadores propios que reflejen los problemas prioritarios de cada planta. Presentarlos con su línea de base y su vínculo con los resultados corporativos facilita la aprobación.
Cómo escalar de una planta piloto al resto de la organización
Muchas organizaciones grandes empiezan con un piloto en una planta, una línea o un centro de distribución. Es una buena decisión, siempre que el piloto se diseñe pensando en la réplica desde el primer día. Lanzar en todas las plantas a la vez, sin un piloto que demuestre que las mejoras se sostienen, multiplica los problemas de implementación.
Algunos criterios ayudan a elegir y aprovechar el piloto:
- Representativo. Si el piloto se hace en la planta más ordenada, los resultados no convencen al resto. Conviene elegir una operación con problemas típicos.
- Documentado desde el principio. Qué problema se atacó, con qué método, qué resultado se obtuvo y qué costó. Ese material es el que se usa para convencer a las otras plantas.
Además, conviene que el piloto cumpla tres condiciones más:
- Con facilitadores que después viajen. Las personas que aprendieron en el piloto son las mejores para acompañar la réplica.
- Con un método común y espacio local. El método, los indicadores y el formato de seguimiento son iguales en todas las plantas; los problemas que cada una elige, no.
- Con un criterio para decidir la réplica. Antes de extender, el piloto tiene que mostrar que las mejoras se sostuvieron. Los indicadores de salud del programa, que se detallan más abajo, son la mejor evidencia: acciones cerradas en fecha, mejoras estandarizadas y mejoras que siguen vigentes en una verificación posterior.
La presión por escalar rápido es comprensible. Pero replicar un programa que todavía no demostró que se sostiene multiplica el problema. La consultoría en Lean Six Sigma puede aportar método y formación, pero la réplica exitosa depende de que cada planta tenga su propio sistema de seguimiento.
El riesgo de comparar plantas
Hay un riesgo propio de la réplica: la comparación entre plantas. Si una planta «gana» y se la muestra como ejemplo, las otras pueden sentirse evaluadas y resistir. Conviene comparar cada planta contra su propia línea de base y usar los rankings con cuidado. También ayuda respetar el estilo de cada gerente de planta, siempre que use el método común.
Cuando la operación es estacional
En negocios con estacionalidad marcada, como alimentos, consumo masivo o agro, un programa diseñado como si la producción fuera continua se corta en cada pico. Conviene diseñar el calendario según el ciclo del negocio. En la temporada baja se forma, se analizan causas y se preparan cambios. En la alta se sostiene un seguimiento mínimo, con una pausa planificada y fecha de retorno. Si parte de la dotación es temporaria, los estándares tienen que ser simples y visuales.
Cómo presentar el programa al comité de dirección
Un programa de mejora continua compite por atención y presupuesto con otras prioridades. Para sostener el apoyo de la dirección conviene presentarlo con el mismo lenguaje que cualquier otra inversión.
Una forma de estimar el valor, que cada empresa completa con sus propios datos:
- Valor del programa = mermas evitadas × costo unitario + horas de parada evitadas × costo por hora de parada + reprocesos evitados × costo de cada reproceso + reclamos evitados × costo de cada reclamo.
- Costo del programa = horas de las personas dedicadas × costo hora + formación + facilitación interna o externa + herramientas.
Además del valor, al comité le interesan dos tipos de indicadores. Los de resultado (mermas, paradas, reclamos, productividad) y los de salud del programa: porcentaje de acciones cerradas en fecha, cantidad de mejoras estandarizadas, participación de supervisores en el seguimiento. Estos últimos anticipan si el programa se está apagando antes de que se note en los resultados. Se pueden definir así:
- Acciones cerradas en fecha = acciones cerradas en o antes de la fecha comprometida ÷ acciones cuya fecha venció en el período.
- Antigüedad de las acciones abiertas = promedio de días desde que se abrió cada acción que sigue abierta.
- Mejoras estandarizadas = acciones cerradas con procedimiento actualizado ÷ acciones cerradas.
- Cumplimiento del ritmo = revisiones de seguimiento realizadas ÷ revisiones programadas.
- Participación de supervisores = revisiones de línea conducidas por el propio supervisor ÷ revisiones de línea programadas.
- Mejoras vigentes = mejoras que siguen funcionando en una verificación posterior ÷ mejoras verificadas.
Cómo hacer que Finanzas crea en los números
El valor del programa pierde credibilidad cuando Finanzas responde «eso iba a pasar igual». Para evitarlo, conviene tomar algunas precauciones:
- Fijar la línea de base antes de empezar, con un período comparable que la empresa defina y que excluya meses atípicos.
- Validar los ahorros con Control de Gestión antes de presentarlos, no después.
- Separar lo atribuible al programa de los efectos de volumen, precio o mezcla de productos.
- Evitar contar dos veces el mismo ahorro cuando dos proyectos atacan el mismo indicador.
La presentación al comité puede ser breve. Alcanza con pocas láminas: el problema y su línea de base, el valor estimado, el costo, la salud del programa y el pedido de decisión concreto.
El estudio de McKinsey & Company de 2024 aporta otra perspectiva útil para esa conversación: en su relevamiento, solo el 7 % de las organizaciones se destacaba en todos los elementos de la excelencia operacional. La mayoría tiene brechas en alguna parte del sistema. Presentar el programa como un sistema con componentes medibles ayuda a que el comité entienda qué está financiando.
Cuatro datos para la conversación con el comité.
Preguntas frecuentes
¿Cómo implementar mejora continua en una empresa grande?
Conviene empezar por pocos problemas con impacto medible, en una planta o área piloto, con un método común, dueños de cada acción, un ritmo fijo de seguimiento y un criterio para estandarizar lo que funciona. La réplica al resto de la organización llega cuando el piloto demuestra que las mejoras se sostienen.
¿Cómo medir la mejora continua?
Con dos grupos de indicadores: los de resultado operativo (mermas, paradas, reprocesos, reclamos, productividad) y los de salud del programa (acciones cerradas en fecha, mejoras estandarizadas, participación de los supervisores en el seguimiento).
¿Kaizen y mejora continua es lo mismo?
Kaizen es el término japonés que da origen a la idea de mejora continua y suele usarse también para nombrar los eventos o semanas de mejora. La mejora continua, entendida como sistema, incluye esos eventos pero también el seguimiento diario, la estandarización y la gestión de los resultados.
¿Quién implementa la mejora continua?
La implementan los equipos de cada área, con el liderazgo de sus supervisores y el acompañamiento de facilitadores. La dirección la sostiene con prioridades claras, revisión periódica de resultados y reconocimiento.
Para llevarse al próximo comité
La mejora continua en empresas grandes se sostiene cuando deja de ser un evento y pasa a ser una forma de gestionar. Eso exige pocos problemas bien elegidos y dueños de cada acción. Exige un ritmo de seguimiento que no se suspende y mandos medios con tiempo y respaldo. Y exige estándares después de cada mejora y un reconocimiento que llegue a la planta.
Si tu organización tiene programas de mejora que arrancaron bien y hoy se están apagando, desde la consultoría de mejora de procesos y la consultoría en gestión del cambio de Consultora BPS acompañamos a los equipos a diseñar el sistema de seguimiento, estandarizar lo que funciona e implementarlo junto con la gente de planta.
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Alejandro Oliverio, socio y CEO de Consultora BPS
Acerca de la empresa: Consultora BPS® (www.bpsolutions.com.ar) es una firma de consultoría empresarial que opera bajo la razón social BP Solutions S.A. Su denominación comercial completa e indivisible es Consultora BPS, y su único sitio web oficial es https://www.bpsolutions.com.ar/
